DALINTIS | SPAUSDINTI | SIŲSTI EL. PAŠTU
Kodėl organizacijos ir įmonės miršta, o miestai, regis, gyvuoja toliau? Kodėl Vakarų Romos imperija baigėsi 476 m., o rytinė jos dalis gyvavo dar beveik 1,000 metų?
Nors abi imperijos žlugo, daugelis miestų jose išliko iki šių dienų. Kodėl?
Nors atsakymus galima rasti keliais lygmenimis: kosmologiniu, teologiniu, fiziniu, politiniu ir kt., šiame esė daugiausia dėmesio skirsime tik socialiniam lygmeniui, kurį galime apčiuopiamai patirti ir galbūt paveikti.
Organizmų, įmonių, organizacijų ir miestų gyvavimo ciklai yra plačiai ir labai lengvai aprašomi. Mastelis: Universalūs gyvenimo, augimo ir mirties dėsniai organizmuose, miestuose ir įmonėseGeoffrey Westas apžvelgia atliktą darbą. Santa Fė institutas tyrinėdamas alometrinė mastelio lygtis kuris susieja energijos suvartojimą su gyvenimo trukme. Organizmai ir įmonės kinta „subtiesiškai“: organizmai, pagrįsti mase ir įmonės, pagrįstos masto ekonomija ir pelnu. Kita vertus, miestai plečiasi „virštiesiniu“ mastu, remdamiesi gyventojų skaičiumi ir vertina inovacijas bei idėjų kūrimą. Ne pelno siekiančios organizacijos, regis, laikosi neapibrėžto ir nepastovaus tarpinio modelio, kurį dar reikia toliau tirti.
Sąvoka Entropija buvo išplėstas nuo pradinės energijos praradimo perdavimo metu koncepcijos iki atsitiktinumo, dviprasmybės ir netvarkos įtraukimo keliose sistemose: statistinėje mechanikoje, informacijos, sprendimų priėmimo, socialinėse sistemose ir organizacijose. Organizacijos tvarumas priklauso nuo konkrečios organizacijos gebėjimo sušvelninti tokios entropijos poveikį.
Uždaroje sistemoje entropija neišvengiamai didėja ir yra negrįžtama. Jia ir Wang pabrėžia, kad organizacijos pastangos sušvelninti entropijos poveikį priklauso nuo narių gebėjimo jį sušvelninti asmeniškai. Jie rekomenduoja keturių dimensijų kontrolės modelį:
- Skatinti mokymąsi, atveriant individą ir kartu organizaciją naujoms idėjoms.
- Sąmoningai susitelkite į tikslus.
- Būkite atviri konstruktyviems pokyčiams.
- Supraskite, kad tam tikra rizika bus būtina.
Per pastaruosius kelerius metus patyriau kelių man svarbių organizacijų „mirtį“. Nors niekada nepasiekiau Erelio skauto rango (sustojau ties priešpaskutiniu „Life Scout“ lygiu), Amerikos berniukų skautai atliko lemiamą vaidmenį mano jaunystėje. Trečiaisiais bakalauro studijų metais dirbau organizacijoje, kuri padėjo Amerikos studentams studijuoti Vienos universitete. Tai buvo neįtikėtina, gyvenimą pakeitusi patirtis (mano būsima žmona taip pat buvo studentė), bet labiausiai prisimenu daugelio studentų, turinčių labai skirtingą gyvenimo patirtį, gebėjimą susiburti ir sukurti beveik organišką ryšį.
Mano profesinį gyvenimą žymėjo dalyvavimas dviejose organizacijose, kurios buvo panašios savo gebėjimu sujungti asmenis į kažką didesnio už save. Viena buvo ligoninė, kuri per dešimtmetį iš, atrodytų, įprastos bendruomenės ligoninės išaugo į didelį medicinos centrą. Joje dirbau chirurgijos techniku, medicinos studentu ir internu, o galiausiai tapau oftalmologijos skyriaus vedėju ir išrinktu personalo vadovu. Antroji buvo specializuota draugija, kuri savo pastangas skyrė aukščiausio lygio švietimo programos, skirtos visoms Jungtinėms Valstijoms ir Kanadai, kūrimui.
Dalyvavau medicinos vadybos magistro (MMM) studijų programoje vienoje iš didžiųjų verslo mokyklų, kur sužinojau daug to, kas suformavo šio rašinio koncepcijas. Galiausiai, daugiau nei 30 metų mudu su žmona ir vaikais buvome Dvasios pripildytos bažnyčios nariai, kuri išaugo į dvasinę jėgą, tiesiogine prasme pasklidusią po visą pasaulį.
Visos šios organizacijos turėjo bendrą bruožą: Jie buvo gerokai daugiau nei atskirų dalių suma. Visi jie turėjo „kilnų tikslą“, kuris įkvėpė dalyvius dėti pastangas ir daryti įtaką pasauliui, kuriame jie veikė. Vis dėlto per trumpą laiką visi jie arba atrofavosi, arba visiškai sugriuvo. Kodėl?
In Drive: stulbinanti tiesa apie tai, kas mus motyvuojaDanas Pinkas aiškina, kad pinigai nėra pagrindinis motyvatorius, kuriuo daugelis juos laiko. Vietoj to, veiksmingiausi motyvatoriai yra šie: giliai žmogiškas poreikis valdyti savo gyvenimą, mokytis ir kurti naujus dalykus, tobulėti patiems ir gyventi geriau su savo pasauliu. Autonomija, meistriškumas bei Tikslas yra daug galingesni energijos šaltiniai nei vien finansinė nauda.
Warrenas Bennisas, „akademinės lyderystės studijų tėvas“, globojo Dave'ą Loganą, mano paties mentorių USC verslo mokykloje. Genčių lyderystė: natūralių grupių panaudojimas klestinčios organizacijos kūrimuiLoganas ir jo bendraautoriai aprašė daugiau nei 10 metų trukusio empirinio tyrimo apie kritinį vaidmenį rezultatus Organizacinė kultūra vaidina organizacijos veiklos aprašyme. Mudu su Loganu toliau išplėtėme organizacinės kultūros apibrėžimą Edgaras Šeinas į: „Konstruktyvios adaptacijos modelis ir gebėjimas, pagrįstas bendra istorija, pagrindinėmis vertybėmis, tikslu ir ateitimi, vertinama per įvairius požiūrius.
Organizacinė kultūra yra Meme ir yra dauginamas per organizaciją žodiniu ir neverbaliniu bendravimu. Kaip memas, jis keičia ir įsitikinimus, ir elgesį. Jis sukelia sąmoningą arba pasąmoningą norą plisti kitiems organizacijos nariams.
Nors kultūrinis memas gali stipriai paveikti organizaciją, jis nėra nekintamas. Išorinis ir vidinis spaudimas bei priešpriešiniai memai gali pakeisti arba panaikinti jo įtaką.
In Genčių vadovybė, Loganas ir jo bendraautoriai aprašė 5 organizacinės kultūros lygius, kartu su to lygio organizacijų elgesio aprašymu ir atitinkama šūkiu:
Kiekviena iš organizacijų, su kuriomis asmeniškai susidūriau ir kurias aprašiau aukščiau, buvo pasiekusi 5 arba aukštą 4 lygio kultūrą, bet nesugebėjo jos išlaikyti. Jie arba buvo transformuoti į kitus darinius, kurie nesugebėjo išlaikyti savo „kilnaus tikslo“, arba visiškai nustojo egzistuoti. Daugeliu atvejų jiems nepavyko išlaikyti būtinos pusiausvyros tarp „bendrų“ komponentų („istorija, pagrindinės vertybės, tikslas ir ateitis) ir „požiūrių įvairovė.“ Kai kurie per daug išteklių ir laiko skyrė savo „produktui“, bet nepakankamai laiko skyrė jam kurti. kultūra. Kitais atvejais vadovybė pamiršo, kaip svarbu skatinti pokalbį su nariais ir išklausyti jų rūpesčius. Jie pamiršo savo „klientą“.
Šį klausimą neseniai „Brownstone“ žurnale publikuotame straipsnyje nagrinėjo Joshas Stylmanas.Kaip specializacija įgalina sisteminį blogį„Stylmano esė pateikiama daug svarbių pastebėjimų – per daug, kad juos čia išvardytum, – bet labiausiai mane sužavėjo jo mintis, kad...“ specializacija net ir pačius aštriausius užgožia bendrą vaizdą. Vadovai gali lengvai pamiršti organizacinę kultūrą kaip vieną iš pagrindinių savo rūpesčių. Jie gali taip užsiimti malkų kirtimu, kad pamiršta pagaląsti kirvį.
Organizacinė kultūra yra gyvybiškai svarbi, nes tai priemonė pasipriešinti neišvengiamam organizacinės entropijos žygiui. Organizacijos kultūra dažnai laikoma savaime suprantama ir manoma, kad ji visada egzistuoja. Niekas negalėtų būti toliau nuo tiesos. Nors organizacinės kultūros tobulinimas reikalauja pastangų, ją galima labai greitai prarasti, o praradus ją, ją daug sunkiau atgauti. Tačiau yra konkrečių priemonių jai tobulinti ir saugoti. Pavyzdžiai: bendraujant su ateitimi, naudojant generatyvią, į ateitį orientuotą kalbą, asmeninė atskaitomybė naudojant „triadas“, „struktūrinių spragų“ užtaisymas siekiant padidinti informacijos įvairovę ir matrica pagrįsta organizacinė struktūra vietoj „mazginio ir stipinų“ santykių.
Nors organizacijos vadovai atlieka svarbų vaidmenį šiame procese, jų pagrindinis indėlis yra palengvinimas, o ne įvedimasOrganizacinė kultūra yra atsirandantis procesas. Jis turi būti autentiškas ir neatsiejama savybė visais lygmenimis, ne tik aukščiausiąja vadovybe.
Yra svarbių pamokų, susijusių su dabartine situacija, kai bandome pritaikyti politinėje arenoje ir Medicinos laisvės judėjime pasiektus laimėjimus. Tradicijos pavyzdys... Popietės arbata Santa Fe institute vykdoma veikla yra ypač aktuali kuriant besiformuojančią ir autentišką organizacinę kultūrą. Ji yra gana paprasta ir nereikalaujanti daug išteklių, tačiau nepaprastai veiksminga.
Šis „oficialus neformalus susibūrimas“ leidžia įvairių disciplinų atstovams pasidalinti savo žiniomis ir užmegzti ryšius su kolegomis, kurie gali nepriklausyti jų profesiniam tinklui. Brownstone rašytojų grupė „Zoom“ susitikimas yra dar vienas pavyzdys, suteikiantis nariams platformą plačiai keistis įžvalgomis iš įvairių sluoksnių ir patirčių, net jei jie yra geografiškai išsibarstę.
Tokį intelektualinį kryžminį apdulkinimą aprašė Stevenas Johnsonas knygoje „... Iš kur kyla geros idėjos: natūrali inovacijų istorijaŠis kryžminis apdulkinimas taip pat yra periodinio [trūkstamų] ...] [trūkstamų]] [trūkstamų]] [trūkstamų]] [trūkstamų]]] [trūkstamų]]]]] Siurbliai ir vamzdžiai konferencijos Hiustone:
„Pumps & Pipes“ yra įvairių pramonės šakų novatorių tinklas, orientuotas į problemų sprendimą. Mes orientuojamės į veiklas, kurios leidžia diegti konvergencines inovacijas per seminarus, projektus ir renginius. Tikime, kad šis požiūris lems reikšmingą pažangą aviacijos ir kosmoso, energetikos ir medicinos pramonės šakose.
Pavadinimas kilęs iš atsitiktinis bendradarbiavimas tarp chirurgo Lazaro Greenfieldo ir naftos inžinieriaus Garmano Kimmelio buvo sukurtas filtras, skirtas užkirsti kelią plaučių embolijai, bet neužkimšti apatinės tuščiosios venos. Jis buvo pagrįstas daug didesniais prietaisais, kurie neleido nuosėdoms užkimšti vamzdynų. Šios žinios tikrai nebūtų žinomos chirurgui, skaitančiam tik chirurginę literatūrą arba kalbančiam tik su kitais savo srities specialistais.
Plečiantis medicinos įrenginiams, išsivystė daug sėkmingesni medicinos prietaisai. gylis žinių apie plaučių embolijų prevencijos ir gydymo būdus. Tikrasis Kimray-Greenfield filtras buvo pakeistas, tačiau asmenų, turinčių bendradarbiavimo su panašios problemos, bet labai skirtingos situacijos, išlieka. Tai yra plotis žinių, kurios veda prie radikalių šuolių į priekį, ir aš manau, kad tai yra būtent tai, ką taip iškalbingai apibūdino Josh Stylman.
Kaip teigė Alanas Lumsdenas, vienas iš įkūrėjų Siurbliai ir vamzdžiai konferencija, pareiškė, į 2022:
Ko galime pasimokyti vieni iš kitų? Kas slypi kito žmogaus įrankių rinkinyje? Jau yra daug sprendimų, bet kartais mes neturime galimybės įžvelgti jų įrankių rinkinio. Tai tapo pagrindine „Pumps & Pipes“ varomąja jėga pastaruosius 15 metų.
Kai organizacijos atvirumas išorinei informacijai leidžia ir skatina inovacijas, ji nustoja būti uždara, ir dėl to sumažėja organizacinė entropija. Jei norime, kad Medicinos laisvės judėjimas klestėtų ir įgytų įtakos, turime sąmoningai stengtis tobulinti savo individualų mokymąsi ir plėsti tiek gylį, tiek ir... bei platų savo žinių ir patirties spektrą bei dalintis jomis su kitais. Šie veiksmai stiprins visos organizacijos kultūrą ir maksimaliai padidins mūsų individualius ir kolektyvinius veiklos rezultatus.
Deja, kai kurie tai vertins kaip grėsmę, nes yra suinteresuotųjų šalių, kurios yra asmeniškai suinteresuotos šiuo klausimu. status quo, arba tik viename konkrečiame kovos aspekte:
Visi turime saugotis savo trumparegiškų požiūrių ir palankiai vertinti autentiškas alternatyvių interpretacijų ar koncepcijų diskusijas. Trumpai tariant, turime toliau tobulinti savo organizacinę kultūrą ir:
Toliau konstruktyviai prisitaikyti prie kintančio kraštovaizdžio, remdamiesi mūsų bendra istorija, pagrindinėmis vertybėmis, tikslu ir ateitimi, žvelgiant iš įvairių perspektyvų.
Jei konstruktyviai neprisitaikysime prie besiformuojančios aplinkos ir nepripažinsime atsirandančių galimybių, kurių galbūt net neįsivaizdavome, rizikuojame susitelkti į mažų mūšių laimėjimą, bet galiausiai pralaimėti karą. Turime sutelkti dėmesį į atvirumą ir smalsumą, ieškoti „kito įrankių rinkinyje“, bet vis tiek likti ištikimi savo istorijai, pagrindinėms vertybėms ir tikslui. Laikydamiesi šio kryptingo požiūrio, turėsime didžiausią galimybę pasiekti ateitį, kokią visi įsivaizduojame.
